Управление проектами. Управление стоимостью проекта (VBM)

Главная цель любой компании - максимизация стоимости бизнеса.

Динамично развивающееся инвестиционное пространство и технологическое окружение проектов крупномаштабного строительства, рост рынков капитала и усиливающаяся конкуренция на товарных рынках ставят перед современным менеджментом все более сложные управленческие задачи, решение которых в конечном счете связано с ростом ценности доверенного им бизнеса. Применение на практике базовых принципов управления стоимостью проектов на всех фазах их развития позволяет принимать эффективные решения по многим вопросам стратегического характера, включая структуризацию, покупку активов, работ и услуг, а также продажу незавершенного проекта с учетом его рыночной стоимости.

Система управления стоимостью (VBM (Value-Base Management)) представляет собой комплекс методов и моделей, которые позволяют принимать управленческие решения, повышающие целевой показатель стоимости бизнеса.

Стоимость девелоперской компании определяется стоимостью реализуемых ею проектов. Добиваться максимизации этого показателя для компании в целом и для каждого конкретного проекта призваны процессы и системы, обеспечивающие управление стоимостью и побуждающие менеджмент предпринимать оптимальные действия. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией на корпоративном уровне при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принциах.

При внедрении системы управления стоимостью проекта принципиальным вопросом является выбор модели оценки. Современная теория предлагает три различных подхода к этому вопросу, по аналогии с определением стоимости компании:

• проект (бизнес) стоит столько, сколько сегодня стоят его активы, - затратный подход;
• проект (бизнес) стоит столько, сколько он сможет принести в будущем, - доходный подход;
• проект (бизнес) стоит столько, сколько стоит похожий проект (бизнес), - сравнительный подход.

Каждый из подходов имеет недостатки. Так, если под стоимостью проекта понимать стоимость его текущих активов (материальных и нематериальных), то стратегическая оценка не учитывается.

Сравнительный подход ущербен в силу практики оценки проектов с помощью мультипликатора установленной мощности, который искажает реальную способность будущего проекта создавать денежный поток.

Доходный подход, который в зарубежной практике является опорным, в российских условиях сложен в применении в силу следующих обстоятельств:

• отсутствия достаточного объема доступной статистики по финансовым и экономическим показателям для построения корректных моделей долгосрочного планирования развития проектов, начиная с различных уже выполненных этапов;
• трудностей долгосрочного прогнозирования поставок топлива и продаж электрической и тепловой энергии в условиях нестабильной, пока только развивающейся рыночной среды;
• высокой роли потенциально субъективной экспертной оценки.

Большинство финансовых аналитиков при оценке стоимости проектов используют в качестве базового метода доходного подхода так называемую DFC-модель (Discount Cash Flow - дисконтированный денежный поток). Она представляет собой долгорсочное прогнозирование денежных потоков по проекту, дисконтируемых к базовому году по рисковой ставке (при определении которой важную роль играет экспертная оценка). В ряде DFC-моделей строительства учитываются количественные показатели выявленных рисков, что позволяет считать их инструментами риск-менеджмента соответствующей компании.

Система VBM в практике российского девелопмента является исключением. Ее эффективность в каждом конкретном проекте зависит от успешно координируемых совместных усилий методологов и девелоперов компании, специалистов по инвестициям и финансовых аналитиков.

Источник:
Управление инвестпроектами строительства ТЭС. Предынвестиционная фаза.
Осика Л.К. - М.: Вершина, 2009.