Бизнес-план инвестиционного проекта.

Бизнес-план – это документ, в котором обосновывается целесообразность реализации проекта. Бизнес-план представляет собой информационный ресурс, который может быть ориентирован на потенциальных инвесторов или деловых партнеров либо использоваться руководством предприятия для целей планирования. Информация, содержащаяся в бизнес-плане, позволяет потенциальному инвестору или другому субъекту инвестиционной деятельности ознакомиться с условиями осуществления проекта и принять решение о целесообразности своего участия в нем. Бизнес-план, составленный для внутреннего пользования, позволяет руководству предприятия и его собственникам правильно оценить целесообразность осуществления инвестиционного проекта, проведя детальный анализ затрат и результатов, которые получит предприятие "с проектом" и "без проекта". Бизнес-план должен давать наглядное представление о структуре проекта: в нем должны быть отражены и поставленная задача, и набор ресурсов, который послужит средством для ее решения, и ожидаемый результат (цель проекта).

Цели составления бизнес-плана:

• Оценка рыночной конъюнктуры.
• Планирование работы предприятия.
• Разработка стратегии и тактики менеджмента.
• Демонстрация проекта потенциальным инвесторам.
• Привлечение заемного капитала.

Структура бизнес-плана:

1. Резюме – краткая информация о проекте:
   • Наименование и краткая характеристика проекта.
   • Форма собственности, организационно-правовая форма.
   • Реквизиты предприятия.
   • Данные руководителя проекта.
   • Цели проекта.
   • Показатели эффективности.
2. Основной текст:
   • Описание предприятия
     • Полное наименование предприятия.
     • Реквизиты.
     • Учредители.
     • История предприятия.
     • Руководство предприятия.
     • Место на отраслевом и региональном рынке.
     • Цели и задачи предприятия.
   • Описание продукции
     • Основные характеристики продукта.
     • Потребители (целевая аудитория).
     • Потребительские свойства продукта.
     • Отличия от продукции конкурентов.
     • Информация о патентах, лицензиях и т.п.
     • Степень разработанности продукта на момент составления бизнес-плана (идея / опытный образец / налаженное производство).
     • Контроль качества.
     • Гарантийное и послегарантийное обслуживание.
   • Маркетинговые исследования
     • Информация о рынке, на который ориентировано предприятие (объем спроса и предложения, входной барьер, средняя прибыльность, тенденции развития рынка).
     • Информация о конкурентах (доля на рынке, цены, стратегия прдвижения продукта, характеристики продукции).
   • План продвижения продукта
     • Целевая аудитория (потенциальные потребители).
     • План рекламных мероприятий (виды рекламы).
     • Методы и каналы сбыта.
     • Ценовая стратегия.
     • Затраты на маркетинг.
     • Сервисное и гарантийное обслуживание.
     • Связи с общественностью.
   • Информация о производстве
     • Технология (достоинства данной технологии, причины еее выбора).
     • Описание основных технологических процессов.
     • Перечень технологического оборудования.
     • Смета затрат на проектирование и строительство объекта, на приобретение и монтаж технологического оборудования, а также на плановые ремонты.
     • Сырье и материалы (потребность в них, поставщики, динамика цен).
     • Перечень необходимых документов для производства (лицензии, разрешения, согласования и т.д.).
     • Техника безопасности.
     • Потребность в инженерных коммуникациях.
     • Потребность в энергии на технологические цели, доступность источников энергии.
     • Возможности совершенствования технологии производства.
   • Трудовые ресурсы
     • Потребность в трудовых ресурсах (количество работников, требуемая квалификация).
     • Анализ рынка труда по каждой требуемой кадровой позиции.
     • Система оплаты труда, затраты на заработную плату.
     • Социальное обеспечение работников.
     • Обучение работников.
     • Обеспечение условий труда.
   • Организационная структура предприятия (подразделения предприятия, особенности каждого подразделения, взаимодействие между подразделениями).
3. Финансовый план
   • Оценка общественной значимости проекта.
   • Оценка общественной эффективности проекта (только для общественно значимых проектов).
   • Оценка коммерческой эффективности проекта в целом.
   • Оценка финансовой реализуемости проекта.
   • Оценка эффективности проекта для каждого заинтересованного участника отдельно.
4. Риски проекта
   • Перечень рисков по проекту.
   • Количественная оценка риска.
   • Мероприятия по снижению риска.
5. Экологичность проекта
   • Географическое расположение объектов.
   • Влияние строительства объекта на состояние окружающей природной среды.
   • Влияние технологического процесса на состояние окружающей природной среды.
   • Меры по снижению размера вреда, наносимого окружающей природной среде.
   • Экологическая политика предприятия.
6. Приложения (спецификации продукции, прайс-листы, результаты маркетинговых исследований, каталоги, резюме руководителей проекта, заключения экспертов и др.).

Чтобы бизнес-план способствовал достижению цели (привлекал инвестора, кредитора, партнеров), он должен соответствовать ряду требований:

1. Объем бизнес-плана — порядка 30 страниц.
2. Точность оценок. Затраты и результаты проекта должны быть просчитаны с максимальной точностью, недопустимы "приблизительные" и "предположительные" значения.
3. Исходные данные должны быть подкреплены ссылками на источник этих данных (заключения экспертов, документацию, результаты исследований).
4. Информация о проекте должна быть достоверной и непредвзятой.

Краткие итоги:

1. Бизнес-план составляется для привлечения инвесторов, кредиторов, а также для целей планирования.
2. Бизнес-план вклюает в себя подробную информацию о маркетинговой, финансовой, технологической, кадровой, экологической составляющих проекта.
3. Бизнес-план должен соответствовать определенным требованиям.

Разработка схемы управления организацией и на ее основе управленческой структуры - одна из основных функций менеджера.

Управление проектами. Управление стоимостью проекта (VBM)

Главная цель любой компании - максимизация стоимости бизнеса.

Динамично развивающееся инвестиционное пространство и технологическое окружение проектов крупномаштабного строительства, рост рынков капитала и усиливающаяся конкуренция на товарных рынках ставят перед современным менеджментом все более сложные управленческие задачи, решение которых в конечном счете связано с ростом ценности доверенного им бизнеса. Применение на практике базовых принципов управления стоимостью проектов на всех фазах их развития позволяет принимать эффективные решения по многим вопросам стратегического характера, включая структуризацию, покупку активов, работ и услуг, а также продажу незавершенного проекта с учетом его рыночной стоимости.

Система управления стоимостью (VBM (Value-Base Management)) представляет собой комплекс методов и моделей, которые позволяют принимать управленческие решения, повышающие целевой показатель стоимости бизнеса.

Стоимость девелоперской компании определяется стоимостью реализуемых ею проектов. Добиваться максимизации этого показателя для компании в целом и для каждого конкретного проекта призваны процессы и системы, обеспечивающие управление стоимостью и побуждающие менеджмент предпринимать оптимальные действия. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией на корпоративном уровне при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принциах.

При внедрении системы управления стоимостью проекта принципиальным вопросом является выбор модели оценки. Современная теория предлагает три различных подхода к этому вопросу, по аналогии с определением стоимости компании:

• проект (бизнес) стоит столько, сколько сегодня стоят его активы, - затратный подход;
• проект (бизнес) стоит столько, сколько он сможет принести в будущем, - доходный подход;
• проект (бизнес) стоит столько, сколько стоит похожий проект (бизнес), - сравнительный подход.

Каждый из подходов имеет недостатки. Так, если под стоимостью проекта понимать стоимость его текущих активов (материальных и нематериальных), то стратегическая оценка не учитывается.

Сравнительный подход ущербен в силу практики оценки проектов с помощью мультипликатора установленной мощности, который искажает реальную способность будущего проекта создавать денежный поток.

Доходный подход, который в зарубежной практике является опорным, в российских условиях сложен в применении в силу следующих обстоятельств:

• отсутствия достаточного объема доступной статистики по финансовым и экономическим показателям для построения корректных моделей долгосрочного планирования развития проектов, начиная с различных уже выполненных этапов;
• трудностей долгосрочного прогнозирования поставок топлива и продаж электрической и тепловой энергии в условиях нестабильной, пока только развивающейся рыночной среды;
• высокой роли потенциально субъективной экспертной оценки.

Большинство финансовых аналитиков при оценке стоимости проектов используют в качестве базового метода доходного подхода так называемую DFC-модель (Discount Cash Flow - дисконтированный денежный поток). Она представляет собой долгорсочное прогнозирование денежных потоков по проекту, дисконтируемых к базовому году по рисковой ставке (при определении которой важную роль играет экспертная оценка). В ряде DFC-моделей строительства учитываются количественные показатели выявленных рисков, что позволяет считать их инструментами риск-менеджмента соответствующей компании.

Система VBM в практике российского девелопмента является исключением. Ее эффективность в каждом конкретном проекте зависит от успешно координируемых совместных усилий методологов и девелоперов компании, специалистов по инвестициям и финансовых аналитиков.

Источник:
Управление инвестпроектами строительства ТЭС. Предынвестиционная фаза.
Осика Л.К. - М.: Вершина, 2009.